Rola menedżera w budowaniu zespołu inkluzywnego

Inkluzywność jako fundament sukcesu organizacji

W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym różnorodność, równość i włączenie (Diversity, Equity, Inclusion - DEI) to znacznie więcej niż modne hasła. Stanowią one filary trwałego sukcesu firmy. Badania firmy McKinsey pokazują, że organizacje z bardziej zróżnicowanymi zespołami zarządzającymi osiągają wyraźnie lepsze wyniki finansowe niż te mniej zróżnicowane. Co więcej, kultura oparta na inkluzywności przekłada się na większą innowacyjność i zaangażowanie pracowników, a w efekcie lepszą wydajność całej organizacji. Według Deloitte aż 83% millenialsów deklaruje pełne zaangażowanie w pracy, gdy czują, że ich firma tworzy inkluzywne środowisko pracy. To dowód, że dbałość o inkluzywną kulturę nie jest jedynie kwestią wizerunku, ale realnie wpływa na motywację i retencję talentów.

Inkluzywna strategia opiera się na czterech kluczowych elementach: różnorodności (obecności osób o różnych cechach i doświadczeniach), równości (zapewnieniu sprawiedliwych szans i warunków), włączeniu (poczuciu bycia docenionym i pełnoprawnym członkiem zespołu) oraz poczuciu przynależności (belonging). Szczególnie ten ostatni element, czyli przynależność - zyskuje na znaczeniu. Pokazuje on, na ile pracownicy czują się sobą w miejscu pracy, akceptowani i ważni. Jak podaje Harvard Business Review, wysoki poziom poczucia przynależności wśród pracowników może przekładać się na 56% wzrost ich wydajności, a ryzyko odejścia z firmy spada o połowę. Kiedy pracownicy czują się widziani i akceptowani oraz mają poczucie przynależności do zespołu, bycia jego istotną częścią - czują lojalność wobec pracodawcy i rzadko szukają nowego miejsca pracy.

Od zatrudnienia do poczucia przynależności

Zatrudnienie to dopiero początek - prawdziwe wyzwanie zaczyna się później: trzeba zbudować taką kulturę, w której każdy nowy talent naprawdę poczuje przynależność. I tu kluczową rolę gra menedżer. To on przekłada wartości i polityki inkluzywne na codzienną praktykę.

Warto mieć z tyłu głowy prostą zasadę: włączenie pracownika nie kończy się na podpisaniu umowy. Jak trafnie ujęto w raporcie McKinsey: zatrudnienie różnorodnych talentów to za mało - o pozostaniu i rozwoju decydują ich realne doświadczenia w pracy. Nawet jeśli uda nam się przyciągnąć wartościowych kandydatów, to atmosfera i poczucie przynależności zdecydują czy zostaną z nami na dłużej.

Menedżerowie muszą więc być proaktywni w budowaniu włączającej atmosfery od pierwszego dnia. Dobrym przykładem jest tu praktyka dodawania do zaproszeń rekrutacyjnych krótkiej notatki: „Jeśli potrzebuje Pan/Pani jakichkolwiek dostosowań lub udogodnień podczas procesu rekrutacji, prosimy o informację - zapewnimy odpowiednie warunki.” Taki komunikat już na etapie rozmów kwalifikacyjnych wysyła silny sygnał otwartości i szacunku. Pokazuje kandydatowi, że firma myśli o jego potrzebach i że nie będzie musiał walczyć o podstawowe prawa. To buduje zaufanie od samego początku.

Po zatrudnieniu nowej osoby odpowiedzialny lider dba o dalsze wzmacnianie poczucia przynależności. W praktyce oznacza to regularne rozmowy z nowym pracownikiem, pytanie o jego wrażenia i ewentualne trudności, a przede wszystkim zapewnienie, że każdy głos w zespole się liczy. Warto pamiętać, że na klimat organizacyjny wpływają też drobne codzienne zachowania - proste rzeczy, jak zaproszenie nowej osoby na wspólną kawę, przedstawienie jej nieformalnych zwyczajów panujących w zespole czy zachęcanie do dzielenia się pomysłami na równi z innymi. To wszystko sprawia, że pracownik czuje: “Jestem tu potrzebny i akceptowany taki, jaki jestem”.

Co istotne, działania te przynoszą wymierne korzyści. Polskie badania pokazują, że aż 79% pracodawców zatrudniających osoby z niepełnosprawnościami ocenia ich pracę jako sumienną i efektywną, a 56% zauważa, że obecność takich osób poprawia atmosferę całego zespołu. Inkluzywność przekłada się na lepszą pracę całej grupy. Kiedy ludzie widzą, że ich firma naprawdę docenia różnorodność i dba o każdego, rośnie zaangażowanie, lojalność oraz kreatywność w rozwiązywaniu problemów.

Otwartość na potrzeby i racjonalne usprawnienia

Kluczowym wymiarem inkluzywności jest gotowość do dostosowania miejsca pracy do potrzeb różnych pracowników. Prawo wymaga od pracodawców zapewniania tzw. racjonalnych usprawnień (reasonable accommodations) osobom z niepełnosprawnościami - i nie jest to tylko biurokratyczny obowiązek, lecz wyraz szacunku dla potencjału każdego członka zespołu. Menedżer powinien traktować usprawnienia nie jako problem czy koszt, ale jako inwestycję w komfort i efektywność pracownika.

W praktyce racjonalne usprawnienia mogą oznaczać bardzo różne działania: od zapewnienia ergonomicznego krzesła czy specjalistycznego oprogramowania, przez elastyczne godziny pracy (np. pozwalające na rehabilitację), aż po zmianę formy komunikacji dla osób z trudnościami sensorycznymi. Często są to drobne zmiany, które robią wielką różnicę. Wbrew powszechnym obawom, dostosowanie miejsca pracy do potrzeb osób z niepełnosprawnościami rzadko wiąże się z dużymi kosztami. Według badań amerykańskiej sieci Job Accommodation Network (JAN), aż 56% usprawnień nie wymaga żadnych nakładów finansowych, a większość pozostałych to drobne, jednorazowe inwestycje. Przykłady takich rozwiązań to m.in. elastyczny grafik, zmiana lokalizacji stanowiska czy możliwość pracy zdalnej w określone dni - proste działania, które często nic nie kosztują, a znacząco zwiększają efektywność pracownika.

Rola menedżera polega na tym, by aktywnie wychodzić naprzeciw potrzebom. Inkluzywny lider nie czeka, aż pracownik sam poprosi o dostosowanie. Proaktywna komunikacja jest tu najlepszą strategią. Przykładowo, już podczas onboardingu warto zapytać: “Czy potrzebuje Pan/Pani jakichś usprawnień lub zmian, aby efektywniej pracować? Co możemy zrobić, by zapewnić Panu/Pani pełen komfort pracy?”. Taka otwarta postawa pokazuje, że firma serio traktuje deklaracje o włączeniu i równości - bo przekłada je na konkretne działania.

Warto stworzyć jasne ścieżki zgłaszania potrzeb: wyznaczyć w HR koordynatora ds. dostępności lub mały zespół, a także uruchomić dedykowaną skrzynkę mailową, pod którą każdy (również anonimowo) może wskazać napotkaną barierę. To wyraźny komunikat: „Twoje potrzeby są ważne zawsze, nie tylko w dniu podpisania umowy.”
Ciągłe doskonalenie środowiska pracy pod kątem dostępności niech będzie stałym elementem kultury, nie jednorazowym projektem. Menedżer otwarty na rozmowę o usprawnieniach zyskuje podwójnie: buduje lojalność i zaufanie, a przy okazji usuwa przeszkody, które ograniczają efektywność. To klasyczne win - win. Czasem największą barierą bywa nasz własny sposób myślenia. Gdy podchodzimy do usprawnień z otwartością i odrobiną kreatywności, niemal zawsze znajdujemy rozwiązanie, które pozwala każdemu rozwinąć skrzydła.

Świadoma komunikacja menedżera a mikroagresje

Sposób, w jaki mówimy na co dzień, realnie kształtuje kulturę zespołu. To język decyduje, czy ktoś czuje się włączony, czy na marginesie. Nawet nieintencjonalne komentarze czy niefortunne sformułowania mogą przerodzić się w mikroagresje - drobne, często subtelne zachowania, które wysyłają sygnał: „jesteś gorszy”, „inny”, „nie pasujesz”. Z czasem takie sygnały podkopują zaufanie i poczucie przynależności. Mimo że często są efektem nieświadomości, a nie celowego działania, ich skumulowany wpływ może być destrukcyjny. Badania wskazują, że nawet subtelne formy dyskryminacji mogą wywołać równie negatywne skutki, co otwarte wykluczenie.

Dlatego menedżer musi pełnić rolę strażnika inkluzywnej kultury komunikacji. Po pierwsze, powinien sam dawać przykład języka inkluzywnego, unikać sformułowań stygmatyzujących czy utrwalających stereotypy. Praktyczną wskazówką jest stosowanie zasady person-first language, czyli stawianie osoby przed jej cechą. Zamiast mówić „niepełnosprawny pracownik”, lepiej powiedzieć „pracownik z niepełnosprawnością”. Unikamy w ten sposób definiowania człowieka wyłącznie przez pryzmat jego ograniczeń, najpierw widzimy człowieka, dopiero potem jego ewentualne szczególne potrzeby.

Po drugie, menedżer powinien uwrażliwiać zespół na pułapki językowe i reagować na nie stosownie do sytuacji. Wiele mikroagresji pojawia się w formie pozornie „pozytywnych” komentarzy czy żartów. Na przykład zdanie: „Naprawdę świetnie sobie radzisz, jak na osobę z niepełnosprawnością” może brzmieć jak pochwała, ale tak naprawdę umniejsza osiągnięcia pracownika, sugerując że jego sukcesy to wyjątek od reguły. Podobnie protekcjonalne uwagi typu: „Ale jesteś dzielny, że dotarłeś dziś do biura” (w domyśle: mimo swojej niepełnosprawności) - choć mogą wynikać z empatii, stawiają odbiorcę w niezręcznej sytuacji. Zamiast tego warto skupić się na profesjonalizmie i kompetencjach: chwalić za konkretną pracę (“Znakomicie poprowadziłaś ten projekt od początku do końca”), pytać o doświadczenia i sukcesy (“Opowiedz proszę o swoim największym osiągnięciu w poprzedniej firmie”). Taki styl rozmowy pokazuje szacunek i traktuje pracownika jak partnera, a nie przez pryzmat jego cech osobistych.

Mimo najlepszych starań, w każdym zespole mogą zdarzyć się sytuacje, gdy ktoś posunie się za daleko z komentarzem czy żartem. Jak wtedy reagować? Harvard Business School sugeruje, że szybkie, spokojne zareagowanie na niestosowny komentarz potrafi nie tylko zapobiec eskalacji, ale wręcz wzmocnić relacje i zaufanie w zespole. Menedżer powinien więc czuć się upoważniony do interwencji, gdy słyszy mikroagresję. Najlepiej zrobić to bez zwłoki, ale z zachowaniem taktu: delikatnie zwrócić uwagę, dlaczego dana wypowiedź była niewłaściwa i jak mogłaby brzmieć inaczej. Przykładowo: “Słuchaj, wiem, że nie miałeś złych intencji, ale ta uwaga może być odebrana opacznie. W naszym zespole staramy się unikać takich sformułowań - zależy nam na szacunku dla wszystkich”. Taka reakcja zamienia błąd w okazję do nauki. Równie ważne jest wsparcie osoby poszkodowanej mikroagresją. Po incydencie menedżer powinien porozmawiać z nią na osobności, zapytać jak się czuje i czy potrzebuje jakiegoś wsparcia. Trzeba jasno zakomunikować, że firma nie toleruje dyskryminacji i że każdy członek zespołu ma prawo do szacunku.

Jeśli natomiast w zespole zaczynają powtarzać się pewne niepokojące schematy (np. żarty z określonej grupy, częste przerywanie jednej osobie na spotkaniach, wykluczanie kogoś z nieformalnych aktywności), to sygnał, że potrzebna jest praca u podstaw. Profilaktyka może tu obejmować organizację warsztatów czy szkoleń z komunikacji międzykulturowej i inkluzywnej. Celem jest zwiększenie świadomości zespołu i danie ludziom narzędzi do samokontroli i korygowania swoich zachowań.

Narzędzia i dobre praktyki inkluzywnego lidera

Skuteczny menedżer nie ogranicza się do ogólnych deklaracji - sięga po konkretne narzędzia i praktyki, które ułatwiają budowanie inkluzywnego środowiska. Oto kilka sprawdzonych rozwiązań, które warto rozważyć:

● Buddy system (system „opiekuna”): To proste, a zarazem niezwykle efektywne narzędzie wsparcia nowych pracowników. Polega na tym, że każdej nowo zatrudnionej osobie przydzielany jest doświadczony pracownik - „buddy”, który przez pierwsze tygodnie czy miesiące pomaga jej odnaleźć się w firmie. Taki opiekun wprowadza w kulturę organizacji, oprowadza po biurze, przedstawia współpracowników, tłumaczy nieformalne zwyczaje i jest pierwszym punktem kontaktu przy pytaniach czy problemach.

Aby jednak buddy system spełnił swoją rolę, trzeba go odpowiednio zaplanować. Po pierwsze, dobór buddych nie może być przypadkowy - idealnie, jeśli są to ludzie empatyczni, cierpliwi, autentycznie chętni do pomocy. Po drugie, warto przeszkolić opiekunów z podstaw komunikacji inkluzywnej i świadomości różnorodności, żeby sami nie popełniali niezamierzonych gaf (np. byli wyczuleni na ewentualne mikroagresje). Po trzecie, jasno określmy zakres roli buddy, jego zadaniem jest wsparcie kulturowe i towarzyskie nowej osoby, a nie ocena jej pracy. Taki opiekun ma być przewodnikiem i „bezpieczną przystanią”, do której można zwrócić się z każdym pytaniem. Wreszcie, dobrze jest zbierać feedback zarówno od nowych pracowników, jak i od ich buddych - pozwoli to ulepszać program i upewnić się, że relacja jest korzystna dla obu stron. Firmy, które wprowadziły programy buddy, zauważają szybszą adaptację nowych osób, wyższe zadowolenie z onboardingu oraz większą integrację zespołu. To dowód, że inkluzja jest odpowiedzialnością całego zespołu, nie tylko działu HR.

● Stała edukacja i uwrażliwianie zespołu: Inkluzywny menedżer to jednocześnie edukator. Świat wokół nas się zmienia, pojawiają się nowe wyzwania (choćby rosnąca liczba pracowników neuroatypowych, czy kwestia zdrowia psychicznego w miejscu pracy). Dlatego warto organizować cykliczne szkolenia lub warsztaty pogłębiające wiedzę zespołu. Tematyka może być różna: od warsztatów z niewidzialnych niepełnosprawności, przez treningi z komunikacji międzykulturowej, po ćwiczenia z empatii i słuchania. Ciekawą praktyką są np. panele dyskusyjne z udziałem pracowników. Taka wewnętrzna wymiana doświadczeń często najbardziej otwiera oczy kolegom i koleżankom, bo pokazuje, że kwestie DEI to nie abstrakcja, tylko realne przeżycia ludzi obok nas. Uzupełnieniem takich rozmów mogą być krótkie symulacje doświadczeń niepełnosprawności np. ograniczeń wzroku czy słuchu. W DostepnaPraca.pl prowadzimy takie praktyczne szkolenia, które pomagają przełożyć empatię na codzienne nawyki w zespole.

● Technologie wolne od uprzedzeń: W erze cyfrowej inkluzywny lider musi pamiętać także o eliminowaniu nowych rodzajów barier. Coraz więcej firm korzysta z narzędzi rekrutacyjnych wspieranych algorytmami (ATS, chatboty, testy online). Warto upewnić się, że te narzędzia nie dyskryminują kandydatów - choćby przez odrzucanie CV z nietypowymi ścieżkami kariery (np. przerwy zdrowotne) albo przez ocenę video-interview, w której algorytm źle interpretuje specyficzną mimikę kandydata z zespołem Aspergera. Amerykańska Komisja ds. Równości w Zatrudnieniu (EEOC) wydała w 2022 r. oficjalne ostrzeżenie, że nieprzemyślane użycie AI w rekrutacji może prowadzić do dyskryminacji osób z niepełnosprawnościami i naruszać prawo. Menedżer powinien więc dbać o ludzką kontrolę nad procesami selekcji np. wprowadzić zasadę, że kandydatura osoby z niepełnosprawnością odrzucona automatycznie musi być zweryfikowana ponownie przez człowieka. Dobrą praktyką jest też upewnienie się, że firmowe systemy i narzędzia są zgodne ze standardami dostępności cyfrowej (WCAG), tak by żaden pracownik (ani klient) nie był wykluczony z powodu niedostosowanego oprogramowania. Taka dbałość o inkluzywną technologię to sygnał, że firma idzie z duchem czasu, nie pozostawiając w tyle tych, którzy korzystają z ekranowych czytników czy innych udogodnień.

Przykłady dobrych praktyk - firmy stawiają na DEI

Coraz więcej firm w Polsce wdraża polityki DEI w praktyce. Na zakończenie Miesiąca Różnorodności 2025 ogłoszono wyniki badania Diversity IN Check - w gronie 75 najbardziej zaawansowanych pracodawców w zakresie D&I już drugi rok z rzędu znalazła się Leroy Merlin Polska. W edycji w 2024r. na listę zakwalifikowały się 54 organizacje, z czego tylko 8 - w tym Bank BNP Paribas uzyskało najwyższy wynik, przekraczający 80% możliwych punktów. Obie firmy, podobnie jak np. mBank, są sygnatariuszami Karty Różnorodności (Leroy Merlin od 2019 r., mBank od 2018 r., BNP Paribas Bank Polska od 2016 r.) - zobowiązały się tym samym do ciągłego doskonalenia w obszarze równego traktowania.

Grupa CCC (właściciel m.in. HalfPrice i Modivo) została z kolei wyróżniona na arenie międzynarodowej - w globalnym rankingu Refinitiv „Top 100 Most Diverse & Inclusive Companies” znalazła się w pierwszej 25. najbardziej inkluzywnych spółek świata, zajmując 11. miejsce w klasyfikacji generalnej (oraz 3. miejsce w branży modowej) wśród ponad 11 000 ocenianych przedsiębiorstw. Jest to dowód, że polityka równych szans w Grupie CCC przekłada się na realne działania doceniane przez niezależnych ekspertów. Firma już w 2019 roku podpisała Kartę Różnorodności, a równe traktowanie i dbałość o inkluzywną kulturę stały się integralną częścią jej strategii, co zostało zauważone i nagrodzone na świecie.

Zmianę podejścia widać także w całym środowisku biznesowym. Jak podkreśla dyrektor generalny ManpowerGroup Polska, rok 2025 upływa dla pracodawców pod znakiem różnorodności zespołów oraz zmian pokoleniowych. Działania na rzecz równości, inkluzywności i poczucia przynależności stają się jednym z priorytetów w strategiach HR wielu firm. Innymi słowy, budowanie kultury belonging nie jest już postrzegane jako „miły dodatek”, lecz jako biznesowa konieczność.

Podsumowanie

Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w przekładaniu idei DEI na codzienne doświadczenia pracowników. Budując zespół inkluzywny, stają się katalizatorem pozytywnych zmian - to od ich działań zależy, czy różnorodność w firmie przełoży się na konkretną wartość. Inkluzywny lider dba o otwartą komunikację, edukuje zespół, usuwa bariery i reaguje na niepożądane zachowania, zanim te podkopią zaufanie. W zamian otrzymuje zmotywowany, lojalny zespół, w którym każdy może rozwinąć skrzydła.

W środowisku, gdzie każdy czuje, że należy bez względu na płeć, sprawność, wiek czy pochodzenie - powstaje atmosfera zaufania, która napędza innowacyjność i świetne wyniki. To właśnie taka kultura pracy jest celem, do którego powinni dążyć dzisiejsi menedżerowie HR i liderzy zespołów.